記事のポイント
- サステナビリティ・ビジネスで儲けるには、経営の意思と戦略が重要だ
- 前回は、短期・中期・長期の時間軸で戦略を考える必要性を説明した
- 今回は、スケールする市場を見極めることの重要性を説明する
儲かるサステナビリティは確実に存在する。しかしサステナビリティ・ビジネスで儲けるには、経営の意思と戦略が重要だ。時間軸ごとに異なる勝ち筋を組み合わせ、市場を見極め、優先順位をつけて経済合理性の高いところから戦略的に取り組む必要がある。３回にわたって紹介する「サステナビリティ・ビジネスで儲けるための5か条」の第２回目として、スケールする市場を見極めることの重要性を説明する。（サステナビリティ・ビジネス戦略家＝磯貝友紀）
前回は、「サステナビリティ・ビジネスで儲けるための5か条」があることをお示しし、第１条の、時間軸に分けてビジネス戦略を考えることをご紹介しました。
サステナビリティ・ビジネスで儲けるための5か条
第1条: 短期で稼ぎ、中期で市場を取り、長期でビジネスモデルを作る
第2条: スケール――市場を見極める
第3条: マージンを作る
第4条: 未来のコストを下げる技術に投資する
第5条: COI (Cost of Inaction：やらなかった場合にかかるコスト)を考慮する
参考記事：「サステナビジネス戦略5か条」（上）時間軸で戦略を分ける
今回は、その第２条、「スケール――市場を見極める」について説明します。
■スケールを伴わなければビジネスは成長しない
ここで改めて強調したいのは、「スケールの重要性」です。
サステナビリティという言葉が出ると、「環境や社会に良いことをするアイデアを考えなければならない」という方向に議論が流れがちです。しかし、スケールを伴わなければビジネスとしては成長しません。
どれほど意義のある取り組みであっても、スケールしなければ企業の事業にはなりません。だからこそ重要なのは、「スケールが取れる市場を見極めること」です。
社会課題の解決をテーマにすると、多くのアイデアが生まれます。しかし、その中には「良い取り組みではあるものの、市場としては伸びない」というものも少なくありません。
その場合、それは企業ではなく、NGOが担うべき領域である可能性もあります。ビジネスとして成立する市場かどうかを、徹底的に見極めることが重要です。
以下、市場を見極める際のヒントを、B2C、B2B市場それぞれについて見てみましょう。
■B2C市場戦略の3つのポイント
BtoC市場では、消費者をサステナビリティの視点で分類すると、三つのセグメントに分けることができます。
- ディープグリーン(約20%)
一つ目はディープグリーン層です。サステナビリティを強く重視し、サステナブルな商品であれば多少高くても購入する層です。世界ではおおむね「20％前後」存在すると言われています。
残念ながら日本ではこの層は非常に少なく、「数％程度」とされる調査が多いようですが、東南アジアや南米、アメリカ含めて、この層は20％程度存在していますので、日本だけを見ていると世界の消費者の動きを見誤ります。
- ライトグリーン(40-60%)
次がライトグリーンと呼ばれる人たちです。ライトグリーンとは、サステナビリティのために高い価格を払う意思はないものの、A商品とB商品が並び、価格も機能も同じであれば、環境や社会に配慮した商品を選ぶ層です。
この層は、世界ではおおよそ40〜60％程度存在すると言われています。
- 関心のない層(残り)
三つ目のセグメントは、サステナビリティに特段の関心を持たない層です。残念ながら日本では、この層が比較的多いと言われています。
世界全体で見ると、ディープグリーンが約2割、ライトグリーンが4〜6割、そして残りがこの無関心層という構造になっているとされています。
ここでのポイントは、日本の市場だけを見ていると、「サステナビリティ市場は存在しないのではないか」と感じてしまうかもしれない、という点です。しかし、実際にはそうではありません。
世界全体を見ると、サステナビリティ市場には大きく三つの戦略があります。
■ポイント1：ライトグリーン市場で競合に勝つ
まず重要なのは、ライトグリーン市場で競争に勝つことです。上述の通り、ライトグリーン層は、価格プレミアムを払う意思はないものの、同じ価格・同じ機能であれば、環境や社会に配慮した商品を選ぶ層です。
競合の中には、すでにサステナビリティに取り組んでいる企業もあれば、まだ取り組んでいない企業もあります。そのなかで、このサステナビリティという視点を活用して、どれだけ競合のシェアを獲得できるのかを考えることが重要です。
■ポイント2：ディープグリーン市場を取りに行く
二つ目は、ディープグリーン市場を取りに行くことです。日本ではこの層は5％程度とされることもありますが、世界全体で見ると約20％存在すると言われています。グローバルで見れば、決して小さな市場ではありません。
このグローバル・ディープグリーン市場を横断的に取りに行くような新しいビジネスを構想することも、重要な戦略になります。
■ポイント3：価値観そのものをアップデートする
三つ目は、サステナビリティに関心の低い層も含めて、こうした取り組みを通じて新しい価値観を広げていくことです。
例えばヨーロッパでは、商品の価格の横に「True Price（トゥループライス）」と呼ばれる表示を併記する試みが始まっています。これは、環境破壊や社会的コストまで含めた「本来の価格」を可視化する取り組みです。
オランダのスーパーマーケットなどでは、通常価格とTrue Priceを並べて表示する実験も行われています。
また、ファッション業界では、製品ごとのCO₂排出量を表示する取り組みも広がっています。企業がこうした情報を提示することで、「環境や社会に配慮した商品を選ぶことが当たり前」という価値観が少しずつ社会に広がっていきます。
このように、企業の取り組みを通じて消費者の価値観そのものをアップデートしていくことも、市場を広げる重要な戦略の一つです。
■BtoB市場での重要な視点は「顧客の顧客」
市場を見極める際、BtoBビジネスでよく見かけるのが、「これはCO₂を削減するサービスなので、ぜひ導入してください」という提案です。しかし、コストをかけてCO₂を減らすだけのサービスであれば、企業としてはなかなか導入しにくいのが実情です。これは皆さんの会社でも同じではないでしょうか。
だからこそ重要なのは、「顧客価値にきちんと訴求すること」です。つまり、環境負荷を減らすだけではなく、それによって顧客自身のビジネスにどのような利益が生まれるのかを示す必要があります。コスト削減につながるのか、ブランド価値が高まるのか、あるいは新しい市場への参入につながるのか。こうした顧客価値を明確にすることが不可欠です。
そして、その顧客価値に訴求するために重要なのが、「顧客の顧客」の動きを先取りすることです。多くの企業が脱炭素やサステナビリティへの対応を進めているのは、その先にいる顧客や市場からの要求が強まっているからです。 つまり、顧客企業が今後どのような要請を受けるのかを先読みし、それに応えられるサービスを提供することが重要になります。
市場を見極める際には、「環境負荷を減らすことと同時に、顧客が利益を得られる領域はどこなのか」を考え、そこにサービスを提供する。この視点を忘れないことが非常に重要だと思います。
BtoBのサステナビリティ・ビジネスは、「顧客」ではなく「顧客の顧客」を見るところから始まります。
