５．怠惰なＣＳＲマネジャー
ＣＳＲマネジャーのなかには自分の役割に安住し、最新のＣＳＲ展開やトレンドには無頓着な人もいる。ＣＳＲを戦略化することもせず、上司も気付かない場合が多いため、凡庸なＣＳＲの実践に簡単に安住している。ＣＳＲは経営陣から無視されるような箱入りにされずに、効率よく管理される必要がある。
６．傲慢な組織
事実と反するが自社をＣＳＲのリーダーだと信じている企業もある。真のベストプラクティスがどういうものかを突き止めようとせず、実はどこにでもあるようなことなのに自社が最先端のＣＳＲの取り組みを実践していると思い込んでいる。常に競合や同業者と比較し、ステークホルダーと定期的に対話していくことが社内の規律強化にとって重要だ。
７．深刻なＣＳＲへの関与不足
毎年サステナビリティ・レポートを発行していても、ＣＳＲを企業の重要なブランディングとは位置付けず、ただリップサービスとしてＣＳＲをみているのみで戦略的チャンスを逃している。優れたＣＳＲには上層部と社内の「ＣＳＲチャンピオン」のかかわりが必要だ。
８．ＣＥＯの交代（悪化）
新任のＣＥＯが前任者ほどの関心を示さなければ、組織はたちまちＣＳＲの価値を下げる。新任のＣＥＯがＣＳＲを重要視すると述べても、実際には経営上の収支が最優先事項であることが多い。トップの熱意やリーダーシップがなくなれば、ＣＳＲ は途中で前進しなくなり、戦略化もできない。
９．CSRのキャパシティ喪失
多くの組織では、ＣＳＲの役割が一人の担当者に依存しがちだ。その人が他の部署に移ると、計画を継ぐ人もキャパシティもなくなり、有能な後任が現れなければ ＣＳＲは失敗する。ＣＳＲが組織全体には定着していないからだ。
10．単純に戦略が今も今後も存在しない
ＣＳＲが単なる「付け足し」で適切なCSR戦略開発を行う意思がないことには驚く。
ＣＳＲをビジネスとして取り上げる時間と努力を費やす人がいないために、単純に戦略が今も今後も存在しないのだ。組織内にＣＳＲを理解してない人が多いため、ＣＳＲがもたらす戦略的チャンスを誰かが理解して、組織の停滞を打ち破る必要がある。
筆者プロフィール【リチャード・ウェルフォード】
CSR Asia創設者で経済学博士。20年にわたり ＣＳＲや環境管理を研究。香港大学教授を定年退職後、2010年にアジア工科大学（AIT）と共同事業であるアジア初のＣＳＲ修士課程を創設。国際ビジネス、環境管理、労働人権、企業の社会責任についての著書多数。
※オルタナ「CSRmonthly vol.7」（2013年4月5日発行）から抜粋
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