中川政七商店・13代中川政七(現会長)インタビュー

1716年創業の中川政七商店(奈良市)は「日本の工芸を元気にする!」というビジョンを掲げるが、創業以来、同社はビジョンや経営理念を持っていなかった。ところが2007年に13代中川政七(現会長)が同社初のビジョンを策定したところ、ビジネスモデルに加え、求人や社員のモチベーション向上などにも影響が出て、売上高は中川会長が入社した当初の4億円から在籍16年で52億円と倍々増となった。ビジョンと利益を「51:49」で考える中川会長にビジョンの作り方や社内浸透のポイントを聞いた。(聞き手・オルタナS編集長=池田 真隆)

インタビューを受ける中川政七商店の13代中川政七(現会長)

――1716年の創業ですが、ビジョンができたのは2007年です。それまでは社是や家訓もなかったそうですね。

2000年に富士通に入社して、2002年28歳で家業である中川政七商店に戻りました。当時、赤字だった雑貨部門の立て直しに専念して、3年後から軌道に乗せました。担当部門が黒字化すると、何のために働くのかを考え出しました。これがビジョンを考えようと思ったきっかけです。

そこで社長を務めていた父親に、社是や家訓はあるのかと聞いたら「そんなものはない」と返ってきました。これから先、自分は何のために働くのか、自分の中で明確なビジョンは定まっていませんでしたが、利益を追求するために働くことには違和感があったのです。

振り返ると、毎年、同業者が当社に廃業の挨拶に来て、工芸産地の出荷額も落ち続けていました。日本で暮らす一人の生活者としても、日本古来の伝統技術や素材がなくなることに寂しさを募らせていました。こうした思いから生まれたのが、「日本の工芸を元気にする!」というビジョンです。

中川政七商店 奈良本店(旧 遊中川 本店) 撮影:淺川 敏

――一人で決めたそうですね。

ビジョンは絶対に合議では決まらないと思っています。仮に経営企画室で決めたとしても、覚悟が欠けていて、社内で機能しないことが多い。ビジョンは経営者の熱い思いからしか生まれないのです。

なぜならビジョンは掲げるだけでなく、機能させないといけません。そのためには、インナーブランディングで社員にビジョンの意味を腹落ちさせることが必要ですが、これには時間が掛かります。

それでも諦めずに覚悟を持って伝え続けていくしかありません。うちでは5年程度、掛かりました。

最初にビジョンを発表したときは、みんなポカンとしていました。元気にするとはどのような状態を指すのか、自分の仕事とどう関係するのか分からないという声が圧倒的でした。

ロングセラーの「花ふきん」、奈良の工芸で「かや織」を使って作った

――どうやって、社員に腹落ちさせましたか。

ビジョンは合議で決めたことではないので、とにかく根気強く言い続けることが重要です。短期的に利益につながらないので、時間が掛かります。

ですが、経営者は自分で決めたことなので、「長期的には必ず利益になる」と覚悟を持って言い続けるしかないのです。

そういう熱い思いを持ち続けることは前提なのですが、インナーブランディングのポイントもあります。それは、トップのメッセージは社外を通して伝えることです。雑誌やテレビ、新聞などのメディアに出ることがそれに当たります。

誤解を恐れずに言いますが、基本的にトップから社内向けのメッセージは伝わらないものと考えた方がいいでしょう。ですが、社外を通すことで、理解度は大きく変わります。

一冊目の著書『奈良の小さな会社が表参道ヒルズに店を出すまでの道のり。』(日経BP)を出したときやテレビ番組の「カンブリア宮殿」で紹介されたときは、社内から「社長の思いがすごく理解できた」という声が相次いで出ました。

私からするといつも言い続けていることなのですが、社外を通した発信の方が圧倒的に伝わった気がします。

ビジョンを腹落ちさせるために、この手法で取り組みました。当時、倒産危機だった長崎県波佐見町の産地問屋「マルヒロ」さんの経営再生コンサルをしていました。

実は、私の著書を読んで問い合わせをくれたことがきっかけでコンサルを引き受けたのです。私が一人で毎月、長崎に足を運んで立て直しを支援しました。

新ブランドの「HASAMI」を立ち上げ、売り上げも回復したタイミングで、マルヒロさんの担当者であった馬場匡平さん(現社長)を呼び、社員総会で私がしてきたことを話してもらったのです。

それを聞いて、社員たちは工芸を元気にするとはこういうことを言うのかと少しずつですが、分かってくれるようになりました。

――ビジョンが浸透していくと何が変わりましたか。